- ¿Cuál fue el momento decisivo y el motivo que te llevó a crear ActioGlobal?
La verdad es que ha sido un proceso de 20 años. No he tenido un momento “ajá” sino un proceso de experimentación en muchos contextos que me han ayudado a ver la necesidad de crear algo como lo que hoy es ActioGlobal.
Desde el 2001, me he dedicado a sincronizar grandes grupos de personas para trabajar en objetivos comunes, y he visto en muchísimas situaciones, contextos, culturas como de difícil es.
Al mismo tiempo, he visto el daño que hacen implementaciones teóricas de filosofías o metodologías como Agile, Lean y OKR, donde alguien puede esperar que lo que funcionó a Google, Toyota o Amazon por nombrar algunas empresas también le va a funcionar a su empresa simplemente copiando la superficie.
Por eso, y después de tener la posibilidad de implementar de primera mano en medianas empresas desde el 2001 hasta el 2009 y después desde el 2009 hasta el 2018 en grandes empresas como Procter&Gamble y HARTMANN Group. Empecé a apostar por proyectar formas de trabajar realmente eficaces y decidí que, con estas formas de trabajar, quería ayudar al máximo número de empresas posible. Y ese fue el inicio de todo.
Hoy ActioGlobal ha conseguido ser un referente mundial en la creación de formas de trabajar con un modelo patentado a nivel global y una tecnología propia financiada gracias a nuestro brazo inversor, Actio.Ventrures.
- Dices que las empresas necesitan cambiar su “sistema operativo”. ¿Qué significa eso en términos simples
En la gran mayoría de compañías, se producen grandes disfuncionalidades:
1.- Falta de priorización en lo salvajemente importante
2.- Falta de distribución del liderazgo más allá de unos pocos.
3.- Excesivo tiempo invertido en reuniones para reportar el pasado.
4.- Problemas de alineamiento y colaboración transversal.
5.- Lentitud en la toma de decisiones.
6.- Falta de visibilidad del progreso de lo salvajemente importante.
7.- Proyectitis: muy poca gente ocupada en muchas iniciativas sin un impacto claro.
En otras palabras, las personas tienen proyectos que acumulan sin ningún orden, no hay priorización efectiva, no hay rapidez en la toma de decisiones, no hay una hoja de ruta clara para conseguir los objetivos y, cuando estratégicamente necesitan hacer algo importante de verdad, todo va muy lento.
Estos desequilibrios se producen porque la inercia de la empresa está por encima del impacto en lo realmente importante. Las disfunciones organizativas siguen dificultando la capacidad de las empresas para dar respuesta a las necesidades de los clientes. Por eso, los sistemas operativos deben cambiar. Las empresas deben conectar a los líderes y a sus equipos con lo que realmente importa, porque todo lo que en una compañía no acabe en impacto, es innecesario.
Si las empresas quieren hacer realidad su estrategia y alcanzar resultados de éxito, necesitan asegurar que toda la compañía está focalizada y sincronizada en lo salvajemente importante. Solo a través de un cambio de sus sistemas operativos y creando un way of working propio, adaptado a la naturaleza, objetivos y valores de la organización, podrán cerrar la brecha entre estrategia y ejecución, para conseguir la velocidad, flexibilidad, efectividad que demanda el contexto actual.
- En tu opinión, ¿de verdad ha cambiado la pandemia la forma en la que trabajamos?
La COVID-19 fue un punto de inflexión para las empresas, pero sobre todo para toda la sociedad en nuestro rol como consumidores o profesionales. Cuando irrumpió la crisis sanitaria, cambió el comportamiento de los consumidores, sus gustos y sus expectativas. A su vez, las empresas se vieron obligadas a abrazar nuevas formas de trabajo en remoto e híbridas. Las reglas del juego cambiaron y se hizo más necesario que nunca adoptar nuevas formas de trabajo.
La pandemia per se, a pesar de eso, no cambió la forma de trabajar en todas las organizaciones, pero, sin duda, las organizaciones que hoy están teniendo éxito han sido las que se (r)evolucionaron para ser más eficientes y se adaptaron a los cambios, las que supieron adoptar culturas y formas de trabajo que les están permitiendo liderar con confianza esta nueva era en la que nos encontramos.
Esta revolución ha significado trabajar para ser mucho más ágiles: han dejado reportar el pasado y ponen el foco en el futuro, flexibilizando sus estructuras, creando patrones de toma de decisiones distribuidos para tener mayor capacidad y velocidad de respuesta, ajustando continuamente sus planes, en ciclos muy cortos, para conseguir el impacto deseado: estar más cerca de sus clientes, ponerlos en el centro y lograr su fidelización.
Esto es especialmente relevante en un futuro donde el trabajo en remoto, la evolución generacional y la cultura de la flexibilidad han eliminado definitivamente el concepto de “me quiero jubilar aquí”. En los próximos diez años, veremos a los últimos profesionales que terminarán su carrera en la primera empresa en la que un día se iniciaron en el mundo laboral. Hemos pasado de la estabilidad a la flexibilidad como paradigma, del “empleado de por vida” a los “nómadas por misiones”, y de los departamentos inmóviles a lo que llamamos “ecosistemas de talento”.
Esto exige que las empresas adopten nuevas formas de trabajo más colaborativas, flexibles y adaptativas, conectando talento tanto interno como externo alrededor de un impacto claro e inequívoco, distribuyendo el liderazgo y empoderando al talento. Esto se logra creando ecosistemas de equipos autoorganizados, rompiendo silos, mejorando su capacidad de sincronización, innovación y adaptación hacia lo que, en última instancia, es más importante para liderar sus sectores.
- ¿Cuál es la clave para mantener a un equipo motivado y alineado con los objetivos empresariales en un mundo tan cambiante?
Desde mi punto de vista, creo que es muy importante redefinir nuestra responsabilidad como líderes y entender que la motivación de nuestro equipo dependerá, en tanto que puede aumentar o disminuir, no solo de su actitud, sino también de la cultura de nuestra organización y nuestro desempeño como líderes.
Los líderes debemos esforzarnos por crear las condiciones que promuevan la motivación intrínseca y extrínseca a través de tres líneas de acción:
- Dar a la organización un foco brutal, que todas las personas de la organización sepan qué constituye el éxito para la empresa. Esto implica decidir qué queremos conseguir y qué no, para centrarnos en lo salvajemente importante, con la mirada puesta en el futuro.
- Distribuir el liderazgo. Romper radicalmente los silos y empoderar a las personas de la organización. Cuando los equipos asumen verdadera responsabilidad ante los objetivos de la compañía, los sienten como suyos y se genera un compromiso de alto nivel.
- Cambiar la función como líderes: romper con el microcontrol, aprender a tomar menos decisiones y desarrollar a los equipos para autoliderarse, autoorganizarse y autogestionarse. Como líderes, la función que ejercemos debe pasar de ser managers a ser coaches al servicio de los equipos, entendiendo por servicio el desbloquearles cualquier obstáculo que se les interponga y revisar junto a ellos la estrategia de la compañía, semana a semana, asegurando que avanzan como necesitan con una total transparencia comunicativa y feedback continuado.
Creo que cuando el talento se siente empoderado y encuentra un porqué y un para qué levantarse cada día, se acelera la motivación, la colaboración y la responsabilidad hacia el impacto.
- ¿Qué papel juega la inteligencia artificial en la transformación de las empresas con las que trabajas?
La inteligencia artificial (IA) juega un papel crucial en la transformación de las empresas con las que trabajamos al actuar como un miembro integral del equipo.
Hoy se puede fusionar la creatividad y la toma de decisiones humanas con la precisión y velocidad de la IA. Esto permite:
- Optimización de Decisiones: La IA proporciona análisis de datos en tiempo real, lo que facilita la toma de decisiones informadas y basadas en datos.
- Eficiencia Operativa: Al automatizar tareas repetitivas y mejorar procesos, la IA libera tiempo para que los empleados se enfoquen en actividades de mayor valor añadido.
- Innovación Continua: La IA permite iteraciones rápidas y aprendizaje continuo, fomentando un entorno de mejora constante y adaptación ágil a los cambios del mercado.
- Personalización: Mediante análisis avanzados, la IA ayuda a personalizar productos y servicios para satisfacer mejor las necesidades de los clientes.
- Colaboración Potenciada: La IA actúa como un colaborador que amplifica la inteligencia del equipo, asegurando que cada miembro pueda aportar al máximo de su potencial.
En resumen, la inteligencia artificial se convierte en un catalizador para alcanzar niveles de eficiencia e innovación sin precedentes, transformando la manera en que las empresas operan y compiten en el mercado.
- ¿Cuál dirías que es el mayor desafío que enfrentan las empresas hoy en día?
El mayor desafío que enfrentan las empresas hoy en día es navegar el complejo y multifacético entorno en el que nos encontramos: Fragilidad, Fragmentación, Ambigüedad, Turbulencia y Entropía. Este entorno está marcado por la aceleración de la disrupción tecnológica impulsada por la inteligencia artificial y otras tecnologías exponenciales, el aumento de las tensiones geopolíticas, la emergencia de nuevas formas políticas, el incremento del agotamiento de la fuerza laboral, la persistencia de tensiones remotas-híbridas-físicas, la entrada de la Generación Z en el mercado laboral, y problemas como el cambio climático, pandemias de salud, colapsos financieros, conflictos territoriales, disrupciones en la cadena de suministro, movimientos sociales y volatilidad del mercado.
Para enfrentar este desafío, las empresas deben repensar sus formas de trabajar para:
1.- asegurar que mantienen un enfoque claro y preciso en las prioridades estratégicas.
2.- Es crucial asegurar una comunicación clara, transparente y eficiente en todos los niveles de la organización.
3.- Además, deben traducir la planificación y las estrategias en acciones concretas y ejecutables,
4.- logrando y manteniendo la alineación de todos los miembros del equipo con los objetivos y la visión de la empresa.
Esto implica repensar las estructuras jerárquicas hacia estructuras flexibles que integren personas tanto internas como externas a la organización, así como adaptarse a la disposición de las nuevas generaciones para trabajar de manera “turista”.
Finalmente, hacer todo esto posible en entornos híbridos es esencial. Las empresas deben invertir en formas de trabajar que faciliten la colaboración y la flexibilidad operativa, fomentar una cultura de aprendizaje continuo y adaptabilidad.
En esencia, las empresas deben adoptar un enfoque proactivo y resiliente para no solo sobrevivir, sino prosperar en medio de este entorno dinámico y desafiante.
- Mirando hacia el futuro, ¿cómo ves la evolución del trabajo y el papel de ActioGlobal en los próximos cinco años?
Hemos entrado en una era de cambios exponenciales e hipercompetitividad omnicanal sin vuelta atrás. La adaptación por sí sola ya jamás será suficiente para las empresas. Tendrán que adoptar continuamente nuevos principios, adecuados a nuevas realidades, y eso no vendrá porque sí, requiere diseño, intencionalidad, acción y mucho aprendizaje, porque lo que hagan en el presente, y lo que dejen de hacer, modulará, perfilará y condicionará su futuro y sus resultados,
Creo firmemente que en cinco años ActioGlobal seguirá creciendo como equipo y apostando por el desarrollo en varios ángulos:
Primero, siendo fiel a su naturaleza: cocrear junto a sus clientes esas formas de trabajo futuras y únicas les permitan destapar el máximo potencial de su talento humano para sumarlo al desarrollo tecnológico y ser cada vez más ágiles y eficientes. Formas de trabajo mucho más humanas, menos jerárquicas y más flexibles, basadas en redes de equipos autoorganizados, con talento sincronizado de dentro y fuera de la compañía, capaces de colaborar y crear juntos para satisfacer a los clientes y contribuir al propósito evolutivo de cada organización.
Segundo, apostando por la tecnología: hemos desarrollado, junto a directivos de grandes compañías nuestra propia plataforma tecnológica para acelerar su ejecución estratégica, y que la empresa pueda, en una visualización única para todos, entender el estado de lo salvajemente importante a tiempo real para tomar decisiones que aceleren la consecución de resultados. Esta fase de gestión empresarial está implementada con éxito y creo que en un futuro de cinco años, el equipo de ActioGlobal habremos logrado integrar toda la parte de gestión de talento humano a nuestra plataforma, para poder ver desde la productividad e impacto de cada trabajador a su desarrollo a través de feedback de Alto Rendimiento. Así, nuestra plataforma cubrirá, facilitará y agilizará dos áreas fundamentales para la gestión de una empresa: objetivos y personas.
Tercero, invirtiendo a través de nuestro brazo inversor, Actio.Ventures, en más empresas emergentes (start-ups) para apoyar a emprendedores de élite en todo el mundo, con potencial disruptivo en todos los sectores empresariales, no solo con financiación, sino también con conocimiento para desarrollar formas de trabajo eficientes en términos de agilidad, aprendizaje acelerado y alto rendimiento.
